外包合约中的IT治理应该包含三个方面：1. 角色和责任；2. 管理结构；3. 报告制度。

由于良好的IT治理对于一个有效的IT环境和成功的外包关系如此重要，在外包交易的谈判和签约阶段，IT治理应该获得优先考虑和足够的重视。

　　对于不同行业越来越多的企业而言，是否进行IT外包这个问题已经成为他们战略思考的一部分。企业越来越经常地去评价他们的核心业务是什么，并开始权衡将非核心但却很关键的业务功能，如IT，外包给外部合作者的利益。显然，外包的利益是引人注目的。通过外包，组织可以因获得更多的专业知识、更低的成本和更高的质量而受益，同时，管理层的注意力可以更多地集中在战略层面。

　　虽说外包至少在IT领域是一个有很高潜在价值的替代方案，但是，从客户满意度的角度来看，外包还并不具有压倒性的效果。缺少良好的IT治理是外包交易不能成功的一个关键原因。

　　IT治理的角色

    IT治理存在于公司治理的逻辑之内，因此，从本质上来讲，两者的原则是一样的。IT治理是一种责任框架和管理流程，有助于明确那些必须要完成的工作任务，并不断对其进行沟通。IT治理还能促进互动，提供一种反馈机制，以鼓励沟通和合理的行为规范。

　　责任框架由角色和责任组成，反映了IT管理流程中各个参与方的决策权力，这种权力会因为有了有效的报告制度而得到加强。确保决策权力得到明确的定义，对于解决诸如战略、标准、控制和变革导入这些有如迷宫似的问题极为关键。

　　在一个外包的环境里，决策权的明确和沟通是基本要求，否则，外包双方很有可能会作出一些导向冲突的假设。比较典型的是，外包方需要拥有决定服务提供结构的权力，并能在如何提供服务上保证其权威性。

　　当用户假定外包方有决策的所有权力，并放弃其在管理一个有效的IT环境中的角色时，这就显得太过轻率。在尽力去填补用户的角色空白时，外包方冒着极大的风险。就像外包方要极力去保证自己在服务提供方面的决策权一样，用户也要极力维护自己在IT战略的关键部分的权威。在关于架构、安全、标准、优先项目和沟通等方面的决策上，外包方最好只是一个顾问的角色。

　　决策权一旦确立，就应该通过某种管理机构来执行，其结果则通过报告制度来监控。在一个外包环境中，这两个组成部分都是关键的。在外包交易中，外包方不会成为客户的一部分，因此，外包方要保证一种有效的管理和报告框架已经形成，而且这种框架不会因为客户不断变化的需求而改变，这才可以保证和客户的期望长期保持一致。

    IT治理模式下的4个利益相关者

　　IT治理和外包合约

　　由于良好的IT治理对于一个有效的IT环境和成功的外包关系如此重要，在外包交易的谈判和签约阶段，IT治理应该获得优先考虑和足够的重视。在谈判阶段重视了IT治理问题，双方就可能明确各自的责任和角色，这才可以确保交易的成功。将IT治理结构、责任和报告机制并到合约之中，IT治理模式将会以必需的规则进行实施的可能性就会提高。